如何做一款明星產品的底層邏輯清單

語言: CN / TW / HK

編者按:本文轉自穀倉創業觀察,作者鞠曉偉、大力、宋榮榮。

小米的經營方法論,雷軍和我們分享過很多。

而小米生態鏈做產品的方法論,則需要來自一線產品經理的視角,這一次我們找到了小米生態鏈的產品經理,和大家解析:

「如何做一款明星產品」。

-01-做明星產品,別被「木桶理論」誤導

「木桶理論」在說什麼?

它在教我們補短板。

在特定情況下,這就是錯的。

做產品,要集中力量辦大事,把一個或幾個重要點做極致,而不是保證大而全,那不是在小米生態鏈的邏輯。

比如小米手環,就是要把價格做到極致。

怎麼做的?

先看當時背景:

  • 市面手環價格平均大幾百元

  • 年輕人想嚐鮮,但門檻比較高

售價高其中一個因素是成本高,當時手環功能多,複雜,很多功能使用者很少用。所以小米當時精準定義產品功能:只保留80%使用者最看重的80%的功能,就是記步、檢測睡眠、計算卡路里、來電提醒這幾項剛需,其它的功能(螢幕等)先不考慮。

基於此,產品的價格降低到79元,直接賣爆,完成了「小眾產品大眾化」任務。

再比如小米空淨一代用是紅外感測器,紅外感測器相對成本低,那時候空淨市場剛開始,小米空淨首要任務是引導普通使用者,有用空淨的意識,降低使用者嘗試購買成本,那麼當然要做一款入門級的產品,讓使用者都買得起。

那為什麼二代要鐳射感測器,因為有了一代的引導,使用者已經意識到使用空淨的需求,我們再告訴使用者,鐳射感測器的控制精度更準。後續的空淨1S,Pro等也升級增加了螢幕,可以通過螢幕實時量化掌握空氣質量資料,也增加了互動性。這就是功能的優先順序排序。

做產品就是要做減法,這才是做極致產品的根本。

-02-把產品做成明星產品,總共分幾步

首先是產品要做到極致,上面已提及。

因為明星產品不是做功能的橫向疊加,而是功能的縱向挖深。

第二步,是為爆品設計傳播性或話題性。

好的產品自帶話題性,口碑傳播屬性。很多人覺得好像營銷可以把產品的作用放大,確實是。但這不是問題的本質,更重要是產品本身要是很好的。

營銷只是一個放大鏡,產品本身才會決定你的價值。產品本身是十,營銷只是放大十倍,那可能變成一百。產品本身是一,營銷還是十,你只是十。

產品經理應該多研究使用者心理學。從人性的底層來洞察使用者行為,以定義合適的產品滿足使用者需求。

心理學是從人性基本層面來解讀人的外在行為和認知。我們所有的行為表現,其實都是內在心裡的外在表達。從人性的角度上規劃產品,會讓使用者潛移默化的接受。他都不知道為什麼會喜歡,但是他就是會喜歡。比如手環微信的運動的分享,就是利用了人性中分享、互動、炫耀的特點。

再比如「峰終定律」,「峰終定律」由2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡恩曼提出,他將源於心理學的綜合洞察力應用於經濟學的研究,「峰終定律」提出對體驗的記憶由兩個因素決定:高峰(無論是正向的還是負向的)時與結束時的感覺。

這條定律基於潛意識總結體驗的特點,即對一項事物的體驗之後,所能記住的就只是在峰與終時的體驗,而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短,對記憶差不多沒有影響。

把「峰終定律」引用在使用者對產品的體驗上,即使用者對產品體驗的綜合評價主要在於峰值體驗和終點體驗,產品設計者規劃好這兩個重要的點,有利於使用者體驗的提升,提高使用者滿意度,為使用者自發的口碑傳播營造更好的基礎。峰值的體驗值越高,越最好是尖叫式體驗,效果越好。

-03-需求和體驗這兩個概念,大部分產品經理沒有分清

有人說喬幫主的iphone是創造了新的使用者需求,並非提升使用者現有需求。因為他說過:「人們壓根兒不知道自己到底想要什麼,直到你將產品放到他們面前。」

喬幫主說的沒錯,只是解讀者想的膚淺了一點。

雖然功能機時代人們對智慧機形態沒有認知,更別談有明確的指向需求,但這只是使用者需求和產品體現形式沒有建立起直接的關聯性。深入到本質層面,使用者對通訊裝置希望有更好的互動方式,更簡單的互動邏輯,希望身邊眾多的個人電子裝置可以整合成更小巧、更便攜的合成體等等。

這些需求使用者是有的,只是使用者無法明確感知和提煉表達。我們要從真實的使用者需求來規劃業務,定義產品。

真正的需求洞察需要看清人心,瞭解人性。

產品經理要做的就是用某一種形態的產品或服務來滿足它。

舉個通俗易懂的例子,當面包這種食物沒有被髮明出來之前,你可以說使用者對面包這種食物沒有錨定的形態、口味認知,所以無法表達對面包這種食物的指向需求。

但那時的使用者對某種新的更可口、更美味的食物一定是有需求的。麵包只是這種需求的一種承接形式,當然還可以有成千上萬種其他的食物表現形式。正如使用者對短程、省力、便攜、方便的出行工具有需求,小米滑板車這種形態的產品正好滿足了需求。

需求和體驗這兩個概念,有些人沒有分清。

舉個例子,如果你的女朋友現在很餓,你們找了個餐廳吃飯,吃飽肚子就叫需求。什麼叫體驗呢?體驗就是這個飯很好吃,這就變成體驗了。

任何的to C產品談體驗,其實都有個潛臺詞,即產品要滿足你的基本剛性需求,拋開需求談體驗沒有意義。

消費者說這個產品體驗好,是因為它能滿足使用者的基本剛性需求,體驗是一個增量性的需求。

對to C的產品,需求是隱性的,體驗是顯性的。但是對於to B的產品,需求就變成了顯性的,體驗就變成了相對不那麼重要的環節。

對於to C產品,剛性需求是必須滿足的,剛性需求一定是第一位,體驗是第二位,這就便於我們做出功能優先順序的判斷。

舉個例子,空氣淨化器要有效的過濾PM2.5,這叫剛性需求。體驗是什麼?噪音大不大,設計好不好看,能不能實時看到螢幕裡面顯示的PM2.5的指數,這算體驗。

產品的使用場景可以喚醒使用者對需求認知。

這也是為什麼很多產品都在做場景化營銷,如果我們在宣傳產品的時候,能夠把這個產品通過場景的方式把資訊傳遞給使用者,遠遠大於商家自顧自的老王賣瓜,場景方式的表達可以讓使用者自己發現需求,找到自身存在的痛點,或意識到自己的焦慮。

使用者所有的需求其實都是基於場景的。什麼叫場景?這兩個字非常值得琢磨。場就是場所、場地,有人場、物場,還有磁場,電場,這都叫場。景的就是景色、景象,環境等,甚至也可以是代表時間維度的變化。

任何一個需求都脫離不了場景這兩個字,只不過有時候可能是一個字,有時候可能是兩個。

再舉個例子,飼養場飯點時,飼養員一敲盆兒,阿豬阿狗同學就跑過來午飯,這是條件反射,實際也是場景和需求的關係。這時候的場就是阿豬阿狗熟悉的飼養場,景就是敲盆兒的聲音,喚醒的需求就是該吃飯長肉肉了。

所以我們在做產品運營的時候,要把產品在場景中表達給使用者,便於讓使用者低成本的認知自身需求。「充電五分鐘,通話兩小時」是場景化,「怕上火喝王老吉」是場景化。

-04-使用者可以盲目,但產品經理必須理性

產品經理通過同理心和洞察力來模擬構建使用者使用場景,發掘使用者需求,進而理解哪些功能優先順序相對高。

同理心和洞察力,是產品經理使用者思維很重要的能力。你要能夠把自己想象自己在一個場景中,發現目標使用者的需求,當你這麼想象出來以後,你就知道哪些是使用者最關心的,哪些是次重要的。合格的產品經理都有這個能力,市場調研的需求結論只是作為輔助參考或決策用。

從具體產品定義上,可以考慮把使用者感知不明確的體驗點省掉,節約成本給使用者在意和注重的功能上。

比如,拉桿箱產品,印度市場上主流價格段競品都是採用單輪,那麼如果給印度市場做一款更有競爭力,更多使用者可以擁有的拉桿箱,倒是可以考慮一下單輪的方案的可行性(隱形前提是品質要有保障)。單輪跟雙輪的區別,大部分消費者都沒有明確的意識和感知。哪怕你是用小米拉桿箱的使用者,你可能也不知道小米拉桿箱國內都採用的是雙輪方案。

產品經理一定要想哪些使用者是這個產品的使用者,使用者在什麼場景下使用,哪些功能是使用者使用最多的,最有意義的,把這些功能排出優先順序來做。

產品經理要做商業化產品經理,有巨集觀的商業思維,可以在目標使用者需求和商業訴求中找到那個合適的取捨點。

比如共享運營公司Bird如果定義一款共享運營目的的滑輪車,外觀設計需不需要像小米滑板車這樣極致?答案是不需要,為什麼?共享業務對產品承載的商業訴求主要是運營成本低,模組化保養維修,需要的風吹雨淋還不容易壞。在這個情況下,你就要考慮他的訴求優先順序,而不是放大產品經理自身的偏好。不信你仔細看看Mobike的產品形態。

產品有些功能並非使用者真實需求,但是可以形成商業賣點,也可以平衡到產品的定義中。

比如,滑板車引數中的最大時速有的是20公里,有的設定是25公里。普通使用者就會覺得時速 25 公里的是不是要更好一點。其實時速多少完全可以用軟體設定,最終滑板車的爬坡角度,加速度等效能在於它的電機是250瓦還是300瓦。但是普通使用者不瞭解這些,在法規允許的情況下,25公里/小時就是比20公里/小時更好的賣點。

使用者並非行業專家,他們在選擇產品的時候會被商家的營銷資訊所引導,沒辦法靠100%理性做購買決定,感性認知也在參與其中。這就是為什麼線下購物偏重體驗,線上購物偏重顯性引數&賣點。

對於滑板車的連線手機app檢視&設定車輛引數功能,很多使用者新車購買時連線app體驗下功能,實際使用時這個功能很少被使用,但使用者卻希望有這個智慧功能。這功能並非使用者的剛性需求,但作為賣點可以促進使用者購買,提升消費體驗。所以作為商業產品經理,在保證實現需求的基礎上,也人為設定一些賣點來促進使用者購買。

使用者是盲目的,但產品經理可是理性的。

比如,我們在產品設計上一定要讓使用者有選擇權。千萬不要告訴使用者該怎麼弄,哪怕你知道A方案是最好的,你也要留個B方案給使用者來選擇,這是非常重要的。

比如消費者去買鞋,哪怕知道自己就是42碼的鞋,也會試一下43碼和41碼的號合不合適,這叫對比選擇優勢。他在選擇時候希望各種外界因素幫他來定位他想要的東西。

做一個明星產品需要從使用者洞察,商業需求,技術方案,業務模式,營銷推廣,渠道選擇,供應鏈管理等等每一個環節都要做到好,想要平衡各個因素完成產品商業化不容易,但這就是商業產品經理的挑戰,就是CEO的挑戰。

但時代的快速發展,又給了我們創造明星產品的基礎設施和可能。

所以對於任何一個產品人來說,狄更斯在《雙城記》中道出了真相:

這是最好的時代,也是最壞的時代

本文為專欄作者授權創業邦發表,版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點,不代表創業邦立場,轉載請聯絡原作者。如有任何疑問,請聯絡editor@cyzone.cn。

分享到: