小米的飞跃发展之道

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本文为混沌大学创新领教伏磊的授课内容,由混沌重庆整理发布。

当今的时代,你怎么判断一家优秀企业?一个重要指标就是看它能否持续扩大自己的能力圈。——伏磊

疫情期间,小米反应非常快,第一时间在小米商城上线相关消费品供应,这么大的企业,内部效率这么高,是怎么做到的?

而且,更神奇的是,整体来看,小米这家企业突破千亿营收,仅用了7年时间,分形了4条成功曲线,其增长速度远高于苹果、谷歌、Facebook、阿里、华为。

为什么小米能不断长出第二曲线? 它快速增长的秘诀又是什么呢?

今天,我们就用分形创新的思维模型来拆解下其中的关键要素。

这个工具对初创企业找到新机会,尤其是疫情困局之下,探索求生之路非常重要,希望你能从中获益。

10年前,雷军如何开启了个人事业分形?

答案就在7位合伙人。

大家知道,十年前,雷军已是成功人士,他既是著名软件公司金山软件的CEO和董事长,也是非常成功的投资人。而小米的成功,恰恰是他事业的一次分形。

但是,雷军如果单枪匹马搞这家公司,他能否搞起来呢?

要知道,所谓分形创新,是通过遗传、变异、隔离,通过市场的选择以后,形成了第二曲线。而其中的关键要素是遗传、变异、隔离。

所以,小米的遗传是什么?一开始是有7个合伙人,其中从金山软件出来的是有两位,雷军和黎万强,他们对软件行业非常熟悉,尤其是雷军作为一把手,他爱惜和注重人才,同时有非常强的感染力,也是特别愿意用自己身边的人。

因为他认为合作伙伴是要三观一致,其实这就是他的“遗传”,但是如果只有这样一些“遗传”,他能做手机吗?显然不能。

因为手机除了软件,还有硬件,还有网络运行,这都是短板,怎么办呢?

他邀请了另外几位合伙人,包括当时的摩托罗拉中国区的总裁周光平,做硬件的。有ACCD的刘德,是当时中国设计界的大咖,同时,网络运营方面邀请了谷歌和微软的工程师们,而正是这样的组合,让这个团队生出了“变异” 的能力。

然后是 隔离”

小米这家公司最大的特点是什么呢?就是不管业务创新和产品创新中,他都有一个将自己当成初创企业做事的心态,即便小米后来成为了一家独角兽企业,即便已经成为了一家千亿级的上市公司,它的所有新业务依然采用同样的方式,所以它的商业模式和打法特点是非常适初创企业、以及中小企业来学习的。

当时雷军是怎样做隔离的?

他把软件和硬件两个团队完全隔离开来,他的硬件团队交给了周光平,整个团队大部分是摩托罗拉出来的人,他们要研究的问题是怎样提高供应链的效率。

软件团队交给了黎万强,原来金山出来的。他对黎万强的要求是:我给你一些人,一分钱不给你,你怎样以零成本和预算能够发展出一百万的用户,这其实就是小米社群的由来。

最终,两个团队分头作战,各自都取得了好的成绩。

越优秀的企业,越能持续扩大能力圈, 那要怎么做呢?

——3B原则

一家企业的核心能力,如何应市场需求,不断发展呢?

其实,企业和个人一样,我们的能力圈大概有三层:

最里面的一层范围最小,叫“ 舒适区”,在舒适区内,干任何事我们都是得心应手;

然后再往外走,往外走一层是学习区, 学习区,我努力一下也能干,但是对我来说,不一定是最擅长的;

再往外一层是恐慌区, 恐慌区是我看到,我都不敢试,我的能力离它非常远,我都没办法去做这件事。

一个常规的个人和企业,它的核心能力是他的舒适区,但是一个优秀的个人和企业,他的核心能力是可以变异的,他可以遗传旧的核心能力在舒适区,但是我可以不断地用变异的方式,把恐慌区变成舒适区,这样,舒适区就会变得越来越大,最后变异的新核心能力就会更厉害。

当今的时代,你怎么判断一家优秀企业的一个重要指标,就是看它能否持续扩大自己的能力圈。

那么,小米是怎么扩大能力圈的?简单讲, 3B原则,即Build、Buy、Borrow,培养、招募和借用。

小米在早期最常用的就是招募的方式。雷军曾经分享过他招人的经验——

80%的时间都花在招人上面,公司的前百名员工,每个人都是通过长时间的面试沟通将他吸引过来的,所以这就是雷军,能够不断地借助人才,扩大他的能力圈。

比如,雷军对硬件不懂,但是周光平懂。小米的一位员工曾分享说,作为一个新的手机商,你要做手机,即使你给手机代工厂付钱,别人都不见得愿意给你排生产计划,为什么?

因为工厂的生产是全年计划排下去的,如果你在中间插一竿子,即便你给他钱,他也不见得愿意做这个生意。但当时,周总去,人头熟,可能对方连定金都没收,就把小米的生产计划排上来了。

其次,培养。

到今天,原来的一些做得不那么成功的手机企业,像原金立智能手机CEO卢伟冰,原联想副总裁常程,还有努比亚手机创始人(雷蕾),小辣椒手机创始人(王晓雁),这些人现在纷纷汇拢在雷军的旗下,所以大家江湖上给他们起了个外号,叫 “复仇者联盟”。

当年被小米打败了,现在却全部跑到雷军这里来,变成了小米集团副总裁,高级副总裁,分管各个业务,发挥他们的才能。

最后一个扩大能力圈的方式, 借用 ,怎么借用? 两个方式:第一个投资,第二个是合作

小米投资了一百多家企业,另外合资了三百多家品牌企业。可以说,他们代表了小米有四百多种独立基因,每家公司都在全力以赴的发展自己的产品。

并且,这些公司有自相似性,市场大、有痛点,能被粉,从而形成一个有着更广泛能力边界的生态组织。

如何研判大势,寻找新机会?

宏观视角+行业视角。

小米初创之时,当时的天时是什么样?

雷军说过一句话“站在风口,即便猪也能飞起来”。这其实是一种宏观视角,即未来1—3年,在宏观环境下,是否会有十倍好的要素?

我们可以借助PEST模型,通过四个维度: 政治、经济、社会和技术等四个维度来看。

十年前,整个的社会是农村进入城镇化的高速发展阶段,消费升级,95后一代们的消费意愿强烈。而在技术领域,通信手机行业处于从3G到4G的转换阶段,大批人需要智能手机,

但是苹果、三星、诺基亚还有HTC,其手机绝大部分的价格在3000元以上,所以这个时候一个庞大的潜在矛盾是,你的产品卖得太贵了,没办法满足更多消费者的需求。

所以,有没有办法,实现同等的品质,但价格只是一半?

只有一种方法,把效率极大提升,就是说,原来做一件东西需要花的钱,因为效率的提升,就把这部分的成本砍掉了。所以, 效率就是要解决的本质问题,而这也是小米抓住的“天时”

关于判断市场需求方面,另外一个方法就是用行业视角。

因为商业社会本质是信号学的世界,任何商业的信号背后都能推理出一些未来的机会。

举个例子,当年,联想向世界宣布笔记本电脑全世界第一。而就在这一信息后面,小米注意到一个数字,就是全球的笔记本电脑因为iPad的原因滞销了。

这个背后的机会是什么?

笔记本滞销,那支撑笔记本的电源一定会产生大量的库存,而笔记本电源最大的作用,就是你只要在上面装一个外壳,你就是一个优质的移动电源。

所以小米做了一件事,用最低的价格,收购库存的全球笔记本电池,这个业务叫什么呢? 货业务,用最低的成本得到产品,本质还是解决了效率。

但是小米有没有把这块业务拿过来自己做呢?没有,它又将它隔离开来,在南京成立一家公司,叫“紫米”。

这家公司成为一个初创企业,然后把移动电源当成这个初创企业唯一的核心产品。很快,小米的移动电源销量就变成了全国第一。

接下来,到了2013年,也即4G的元年,小米又通过行业视角发现了一个新的机会——可穿戴设备,其中,最有代表性的产品就是手环,美国的高科技公司对这一产品事实上十年前就做了,但是这个市场一直没打开,一直是一个小众市场,什么原因?手环太贵了,几千块一个,最少一千块。

但是4G时代,机会来了,你要满足这一机会就必须把价格拉下来,怎么办?

——做减法。

小米把这个手环原来的液晶屏取消,把时间取消,只要一个腕带,只要一个感应器,然后价格一下就降到了79块钱,这再一次展示了小米整合效率的能力。

最终,小米手环大获成功,很快成为了全球同品类销售量第一。

当然,这里面需要注意的是,小米接下来 又做了一件事,投资了一家独立的公司叫华米科技,单独做手环,也就是说,它没有把手环交给自己的主营业务部门去做。

为什么小米的产品能又便宜又好?

成本控制的法宝在这里:

小米产品的价格怎么定?

价格=成本+利润5% 。

简单说,成本有四大类: 生产成本、营销成本、供应链成本、管理成本。

生产成本,主要是硬件成本和软件成本,硬件成本小米用的是规模效应,拿巨大的市场压低价钱,所以成本很低;软件成本,小米很早就有软件的基因,很早就开发了手机的操作系统,所以对他来说,几乎没成本。

营销成本,小米是一家很少做广告的公司,刚开始那一百万用户,一分钱没有花,靠口碑传播起来。渠道方面,小米是网上直营模式,减少了中间商。

供应链成本,小米这家公司是典型的以销定产的办法,这种方式的好处是,几乎没库存,但坏处也有,经常会供不应求。

管理成本,有两部分:研发和运营。在研发上面,小米的问题在哪里?小米的研发通常是希望用成熟技术。成熟的技术有什么好处?成本低。而在运营上,小米有一大批的粉丝在参与。这些粉丝就像小米的产品经理,帮助小米打磨他的产品,从而造就极致的性价比。

小结

小米究竟是一家什么样的公司?

是一家手机公司,还是家电公司,还是互联网公司,新零售公司,还是像网友们打趣地说是一个杂货铺子?

其实,不管是什么,分形创新的基因已深入小米这家公司的骨髓。

永远在奔跑,永远不停迭代,与市场不断互动,反反复复,这是分形成长第二曲线的加速器。而也唯有不断适应外部市场环境,才能收获更多的成功。

最后,希望你能在这次重大疫情危机中,挺过来,找到新机会,活下去。

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