现金流大考当前,要求人、先求己

语言: CN / TW / HK

编者按:本文转自GGV纪源资本,创业邦经授权转载。

随着新冠肺炎疫情在海外不断升级,全世界的创业者都正经历着前所未有的考验。无论是在危机中求生存还是求发展,现金流都是毫无疑问的生命线。

在此背景下,GGV纪源资本在两周前邀请了 小鹏汽车总裁顾宏地(Brian Gu)和GGV纪源资本管理合伙人符绩勋(Jixun Foo) ,和海外创业者们聊了聊他们的建议。

他们认为,创始人在竭尽全力「开源」和「节流」之外,更要诚实地、及时地和员工和股东保持沟通,共渡难关。大浪淘沙,真正优秀的创始人在危机时刻往往能从恐惧和焦虑中,看到希望,带领公司继续前行。

本文编译于来自3月26日现场的英文对话实录。疫情带来的长远影响仍未尘埃落定,我们也将持续推出相关内容。

Rita:

在两位看来,这次疫情带来的影响还会持续一个月、一年还是三年?

顾宏地(Brian Gu):

就我们在中国的业务来说,我们预计大概会在3个月内恢复到正常水平。我们2月10日就开始回办公室办公了,到2月24日,我们90%的员工已经返回办公室办公,国内各个地方的工厂和供应链也开始重新投入运营。

但从资金和资本市场的角度来说,影响会稍长一些。很显然,面对这场突如其来的冲击,各国政府都在提出救援方案。但我觉得,这种波动和动荡对资本市场的影响至少要持续六个月到一年,甚至可能会持续好几年。

符绩勋(Jixun Foo):

病毒在中国爆发后,我在中国和国外都呆了一段时间,也算目睹了整个过程。2月下旬,中国的确诊人数达到峰值,现在正处于恢复阶段。从我们被投企业(包括共享单车、人力资源服务在内的一系列被投企业)提供的各种数据来看,大家的业务都在复苏,这个比例大概在40%、50%到60%、70%之间。接下来的2、3个月,我们也会陆续看到包括零售、餐饮在内的线下服务业的复苏。

目前,世界其他地方还在努力应对疫情,这对供应链的确是个问题,我们必须得看新发病例什么时候能到拐点,希望这个过程拐点能在未来两到三周内出现,如果没有的话,那我们可能还要等上三到四周才能看到病例数逐渐稳定,到时候市场的走向就会明朗许多。很多人都在猜拐点的到来到底需要多长时间,但我觉得没人能准确预测,我们希望病例数能在接下来的三、四周达到拐点,拐点之后还要再等几个月才能看到复苏。

Rita:

对于最近给你打电话的创始人们,你最常给出的建议是什么?

顾宏地(Brian Gu):

首先,要了解公司的处境。创始人需要深挖,充分了解公司的财务状况。要确切地知道公司短期、中期有多少现金会流出,要确切地清楚公司融资或者资金来源的情况,或者现有的现金储备可以让公司支撑多久。有些早期公司对自己没有一个非常清晰的认识,这是很可怕的。所以我认为第一件事就是做好功课,让团队在压力中真正了解公司的处境,了解自己到底靠什么生存,能坚持多久。

第二,可以考虑各种资金来源渠道。很显然,一般情况下,公司有股东,有银行融资,但是现在,你需要假设所有这些传统的渠道,短期内可能都很难拿到。这种时候,银行通常不敢再向外放贷,甚至可能想把钱收回来。而且现在投资人没办法做尽职调查,所以融资也很难。在这样焦灼的市场里,大家都很难做出承诺,所以公司必须去找其他资金来源。

比如,在中国的话,申请政府支持和资助就是一个方法。政府给中小微企业提供了很多补助和贷款,你需要做的就是去查自己符不符合申请条件。

当然,你也需要和自己的合作伙伴沟通,包括供应商和其他交易方,和他们多沟通,看在现在的情况下,有没有办法能减轻公司的现金负担。

另外一方面,这也让你有机会重新审视自己的业务和运营成效,来减少不必要的成本。要给成本排序,减少不必要的旅行,或者不必要的交易,这些都是可以削减的项目。

所以,如果你重新审视这些东西,搞清楚该削减哪些成本,同时制定好应急计划、备选方案或者重启预案,那么在你真正需要削减运营成本的时候,你就能知道该集中砍掉哪些成本,哪些钱可以推迟付款。这种时候往往是了解这些情况的关键时刻。

Rita:

作为投资人,你有看到哪些现金流管理的好办法?

符绩勋(Jixun Foo): 

疫情刚在中国爆发的时候,我们大概花了两周时间和我们被投企业的CEO们一起了解公司的情况。我们首先过了一遍这些公司的现金流、融资和财务报表,尤其是现金流入和流出的情况。鉴于公司收入可能会大幅下降,某些情况下甚至可能是零收入,所以对现金流入和流出,我们需要进行更保守的假设。即便有像广告收入这样的收入,但要真正拿到这些钱是很难的,所以你得给自己假设一个更坏的收入情况。但是,如果你什么都不做,那你的资金消耗率只会一直这样甚至变高。

另外,我们也和被投企业一起做了情景规划(Scenario Planning)。当时没人知道这次疫情会在中国会持续多久,所以,我们当时做了一个月,两个月,还有五到六个月的规划,创始人们要根据不同情况对成本的削减和优化制定不同的计划。

企业需要进行一定程度上的成本优化和运营优化。这其实是一个让公司运营更加合理的好机会,明确哪些是公司必要的,哪些不是。在这个基础上,你可以做到真正优化公司的成本,当然,必须要清楚你削的是什么成本,不能砍掉你的核心资产或者核心竞争力,要想清楚公司短期和长期的目标。

同时,现在也是在市场上招募人才的好机会。公司内部的合理化和优化不仅仅是为了削减成本, 而是为了搞清楚你现在有什么,什么重要,什么不重要。很显然,目前我们必须要假设接下来的融资会很困难,钱不会来得很容易。所以说,公司还是要自力更生,不要下意识地去依赖外部的帮助。

Rita:

如果公司要进行成本优化和运营优化,应该从哪里开始下手?

顾宏地(Brian Gu):

我肯定会先看公司近期马上要做或者已经计划要做的交易项目。考虑到现在这样的情况,很多交易可能已经没必要现在启动了。我觉得应该从大项目开始,要么是主要的资本支出或者大额交易,要么是之前筹划的某个商业方案或营销活动。

这些大额现金项目是需要认真再看一遍的,想清楚到底是不是必需的,以及当下的优先次序,对于一些交易项目,现在仍然是可以回头再谈判一次的。比如说,我们正在考虑中国的一个收购项目,之前已经协商好了价格,但是现在我们正在重新沟通我们的付款条件,包括时间,还有现金和股权如何组合的一些考虑。所以,在这个关键节点,你应该尽全力去促成这个重新协商和沟通。

然后你需要审视自己的业务营运状况,回顾自己今年的商业计划,鉴于目前环境、消费和市场增长的情况,你也许要考虑重新调整你的商业计划。

第三,要让公司在运营和效率方面更精简。其实现在不需要我们面对面沟通,很多事情都更有效率了,很多业务都搬到了线上,现在在中国我们甚至尝试了线上卖车。我们也在探索如何更好地提高效率,长远来看,在线办公也是很有好处的,可以降低一些运营成本。

最后一点是要制定一个Plan B。如果你真的不得不缩减业务,减少现金消耗,那么哪些牺牲是必须要做的,哪些业务是不太重要的,是R&D,市场营销,还是一些支持部门?我们需要制定这样的备用方案,以备不时之需。

符绩勋(Jixun Foo):

这要根据企业的具体情况来看。疫情对有些行业是有促进作用的,比如在线教育、在线健身等等。对于这些公司来说,运营优化意味着加大获客的力度,给用户提供一套更对口的内容和服务,暂时放下对于收入本身的担心,而是专注在让更多人成为你的用户上。这段时间,大家都被困在家里,会花更多的时间在网上。

因为受到影响的程度不同,所以你必须合理地安排你所做的事情,当然这也取决于你自己现金流量的情况。举个例子,如果你是一家做餐厅供应链的企业,疫情期间受到了挺大的影响。你就应该更关注目已经覆盖的关键城市,关注他们的物流和配送,把注意力放在已有的中心仓库上,而不是说试图把业务扩展到更多城市。

所以说,要专注于你自己的核心竞争力,专注在那些能够帮你在短期内获得更高杠杆和效率的城市和业务上,不太用着急抢占市场份额,考虑到现在的市场境况,市场份额不会流失很多,所以,企业要专注在自身的生产力和效率上,以及那些可以最大程度实现优化的地方。

Rita:

对于现金流没办法支撑6个月的公司,他们应该怎么和投资人沟通呢?

符绩勋(Jixun Foo):

要说实话,只有坦诚地告诉投资人现在公司面临的情况,可以做哪些调整,这个对话才有意义。

作为创始人,不管是老股东,还是新股东,大家都会看着你,看你怎么处理这样的危机,如何应对这样的挑战。如果你(不从内部开始)总是先从外面找帮助,别人很难帮你,公司必须先自助。

举个例子,一些公司是靠收广告费来做在线服务,而在线服务实际上每周都会增长10%- 20%,因为人们花在家里的时间越来越多,在线消费的内容也越来越多。但是广告商的广告支出并没有增加,这样一来,广告费就没办法拿到了。这就是他们面临的挑战,他们要买更多的服务器,但是他们从广告商那里收到的钱却变少了。

所以,他们要做的就是让成本合理化,CEO就做了一个调整。他首先对整个团队都进行了临时性减薪,以确保公司的现金存量可以撑过六个月。这非常重要,首先,你必须要确保自己能活下来。因为如果说你的企业是真正有价值的,而且你活下来了,那情况终有一天会好转,但是如果你不这么做,公司死掉只是时间问题。

顾宏地(Brian Gu):

这个建议非常好。首先,对投资人保持真诚非常重要,投资人其实是很愿意帮助你的,但是如果你不把问题说清楚,他们也不知道该怎么帮你。你带着问题去找股东之前,必须认真思考一下你自己的解决方案,或者你的商业计划是什么。归根到底,你才是管理这个公司的人,他们最终也还是要依靠你想出切实可行的解决方案来解决问题。

我觉得,如果投资人能帮得上你,他们一定会尽力为你争取资源的。但是如果你没有一个计划,那也很难光靠股东来创造奇迹。沟通是最重要的,但是你也应该知道在这件事情上,你自己需要想出一个解决方案,你可以让他们提建议或者寻求他们的帮助,但你首先要有一个计划。

Rita:

现在有哪些替代的融资渠道是大家可以考虑的?有什么坑需要注意吗?

顾宏地(Brian Gu):

可以先考虑常规的渠道,但必须确认目前这种情况下,这些常规渠道是否还走得通。在中国的话,政府会确保银行不会随意取消授信。中国还有一些其他的非常规融资渠道,政府可以提供一定的帮助,比如减轻税收负担和社会福利支付负担,在所属地的公司都可以享受这些福利,所以公司可以尽快去申请。

另外,对很多私营公司来说,最大的成本其实是人力。其实现在很多公司都在问员工接不接受减薪或者无奖金的安排。我们的做法是保留奖金,但我们要求高管的奖金用股票代替现金,这个短期内能帮助公司减少现金支出。你还可以问问你的合作伙伴,比如供应商,看他们接不接受用商品或者股票代替现金支付。

除此之外,你还可以考虑风险贷款或者其他的短期融资,前提是如果你能走通这些渠道,而且你们的资金情况真的很紧张,那你确实应该考虑任何你能想到的融资形式。但一定要记住,融资过多会带来成本的爆炸性上升,甚至有一些可能会影响你对公司的管理和控制。所以一旦你采取了这种融资方式,你就得明白自己接下来要面对什么,除非绝对必要,否则我会尽量避免使用这些融资工具。

符绩勋(Jixun Foo):

公司自己能做的就是管好自己的财务状况。你可以寻求外部融资,无论是银行融资、风险贷款还是股权融资,但说实话,现在这种情况下的融资是要付出很高昂的代价的。你可以看看资本市场上现在发生的所有事,现在的流动性确实是非常糟糕,眼下全球金融形势下,资金的机会成本会很高。

所以要获得这些资金,就必须付出代价,有时候这个价格可能会比你想的高得多。这不仅仅限于你公司的估价,还要衡量你对公司的管理和控制能力。所以说,在向外求援之前,先把注意力放在自己内部其实是更有效率、更划算的做法。一旦你把自己变强,你就更有底气和投资人谈判,向潜在的投资人展示自己的实力。

Rita:

对于线上业务正在飞速增长的公司,是该提供免费服务还是以此增加收入?

符绩勋(Jixun Foo):

过去,大家大概每天有四到五个小时的时间是用来上网,现在,一天里可能有八到十个小时都在上网,时间可能是之前的两倍。这确实是一种时间红利,大家很愿意尝试新事物或新的在线服务、内容等等。这是一个获取用户的好机会,你完全可以趁这个机会给你的产品或者服务争取一些早期用户。我认为这个时候应该尽可能的让用户体验中变得简单,把门槛降到最低,在这个时候收费可能不是最好的选择。

所以,我鼓励大家采取各种各样的方法来实现线上流量的用户转化, 在这段时间里,让大家成为你的用户而不是你的客户。 大家可以看看亚马逊的免费图书服务,还有Zoom为学校提供的免费视频电话服务等等。这是一种充满善意的举措,但他们也在利用这个机会来教育市场。

顾宏地(Brian Gu):

先判断公司所属的生命周期阶段,再决定你是要走激进路线还是保守路线。对于资本雄厚的公司来说,这是一个增长和抢占市场份额的好机会,比如说,网易推出的免费在线教育,这就是一个提供良好客户体验并占据市场份额的好机会。但我也能理解那些资本不够雄厚的公司,你可能想放缓市场扩张。但总的来说,在这种环境下,我不会专注于赚钱。最重要的是活下去。

对2月份的小鹏汽车来说,即使业务都暂停,我们也在想办法和客户保持互动。我们买来医用口罩,免费发给我们的用户,这样的做法收到了非常好的反馈,我觉得这就是增强客户关系的好办法。

就在线营销和销售而言,这个时间段也很有意思,我们尝试了一些以前没有被广泛使用过的方法。比如说,大家通常不会经常在网上卖车,因为大家都喜欢在买之前能摸到汽车,但是现在所有人都被困在家里,汽车商家必须重新考虑推广商品的方式。

所以我们开始提供在线直播汽车展厅,我们和抖音合作,在抖音上展示我们的汽车,这次合作非常成功,抖音现在正在用和我们的这种合作模式,去接触其他汽车公司。我觉得我们已经在这场灾难里发现了一些新事物,消费者的行为和营销方式正在迅速变化,可能这正是推动新模式发展的最佳时机。

符绩勋(Jixun Foo):

几周前参加小鹏汽车董事会的时候,Brian和小鹏亲自给我们讲了这些事,我们真的觉得很神奇。消费者真的愿意通过虚拟展厅在网上购买汽车,所以这也标志着一种行为的转变,这种转变是市场推动的,因为消费者现在不得不在网上做一些他们原本会选择线下做的事情。所以,我们很惊讶地看到在疫情的影响下,消费者展现出如此的行为变化,所以说,我们在思考这件事的时候,要真正着眼于未来,因为未来一定是会不同的。

就像2003年的非典,08、09年的金融危机一样,情况变了,行为也变了。我们所探讨的这一行为转变不仅适用于消费者,也适用于今天的企业。很多人不得不在线上办公,通过各种协作平台工作,比如Zoom、钉钉、飞书等等在线办公。所以,创业者们也应该思考的是,这个新世界将会变成什么样子?这些变革会向怎样的方向发展?人们的行为将会发生怎样的转变?这次疫情过去之后,我们会发现它的影响会持续很久。尽管大家在线的时间可能会有所回落,但是一些行为上的转变依然会非常显著。

Rita:

随着人们和公司行为的转变,您认为哪些行业的会迎来机遇?

符绩勋(Jixun Foo):

机器人和自动化行业将会有巨大的发展机遇。随着5G的普及,人们会寻求更多的服务,而这些服务更需要机器人的参与。我所说的机器人不仅指在工厂里工作的机器,也包括汽车和无人机。这些机器将随着5G网络的普及逐渐更受欢迎,现在人们就在逐渐地接受这些新现象。

另一方面,是企业的线上化趋势。我们的很多工作,比如远程培训以及这种远程采访或者网络研讨,都会越来越常态化,但是过去人们更喜欢面对面的交流。我想许多商业行为也会出现线上和线下的互补,所以我觉得这个领域会出现更多产品和服务,来支持企业和商业市场。

顾宏地(Brian Gu):

我们所看到的是,病毒让大家对私家车越来越感兴趣,这很有意思。我们公司的汽车业务包括两个部门,一个是私家车业务,一个是共享汽车和车队业务。现在我们看到,私家车业务开始复苏,至少在中国是这样的,我不知道这种情况会持续多久,但至少这是我们观察到的一个非常有趣的趋势。接着绩勋刚才提到的话题说的话,工作和生活都逐渐线上化的趋势下,云会成为一个非常重要的工具,基于云的服务、托管服务、甚至基础设施服务都会获益。

Rita:

对公司来说,什么时候是下一次融资的好时机?

符绩勋(Jixun Foo):

说实话,我没办法准确地预测这个时间,我不知道未来六个月市场会如何发展。我希望在接下来的几周里,欧美国家能达到拐点,然后希望接下来能进入复苏模式。这样肯定会缓解一些融资的压力,因为现在很多企业都处于关闭的状态,所以一旦我们进入复苏模式,我们就有更多机会来评估全球的融资状况。所以我真的不知道什么时候会是好时候,但我要说,许多优秀的公司还是能继续拿到融资。所以手里有钱的投资人就在那里,考虑到机会成本,他们可能会更“挑剔”一些,也需要会需要更长的时间。

但是,正如我所说,危机往往能造就最强的企业家。比如阿里巴巴、腾讯、百度,他们都经历过危机。 危机能培养出更强悍的企业家,因为他们展示出了自己在非常困难的时候依然能够游刃有余。岁月静好时,很难区分谁好谁不好,大家花钱就是了;而现在,就要看你如何能花好钱,如何合理地使用资本,这才是真正的考验。 我觉得投资者会更关注这些问题,深挖你的思考过程,以及你驾驭这场危机的能力。

Rita:

你从以前的经济危机里学到的哪些经验,会对创始人们有帮忙?

顾宏地(Brian Gu):

在这样的危机中,创始人和高管必须展现出非常明确的领导素养。首先, 你需要让公司感受到你对目前的情况有所掌控,已经准备好投入到行动中了;你知道业务的痛点在哪里,并能够仔细、清晰、透明地和大家沟通这一信息。

我认为最糟糕的事情是大家不知道发生了什么,没有沟通,大家都忧心忡忡。缺乏透明度也会让你的合作伙伴感到担忧,而最糟糕的事情就是是对公司内部缺乏信任和信心。作为公司的CEO或者高管,在这种关键时刻,你需要更突出地显示自己的领导素养,给员工、合作伙伴在内的所有利益相关者展示信心和足够的透明度。

另一个是我在摩根大通时学到的“堡垒式资产负债表”(Fortress Balance Sheet)这个概念。创始人要思路清晰地建立公司的战时资本。建立生存储备资金非常重要,这意味着要减少消耗,找不同的方法来增加现金流,无论是通过融资还是调整支付方案,一定要保证手头有足够多的现金来度过这场风暴。

符绩勋(Jixun Foo):

「坦诚」和「透明」对所有利益相关者来说都至关重要。这种时候,创始人要尽早制定并且理顺你的计划,然后立即付诸行动。不要害怕,尽早做一些艰难决定,一定不要拖拖拉拉,浪费时间。根据不同的情况制定相应的情景规划、备选方案,和关键的利益相关方保持及时的沟通,包括投资人和核心管理团队等等,你们必须就你们的计划达成共识并去执行这些计划。透明和沟通是不能被替代的。

作为公司领导者,要尽早做出艰难的决定,一定不能等。永远要记住,福祸相依,危机和机遇总是并存的,一定要看到被恐惧暂时遮住的希望。

疫情之后,将会是一个全新的世界。冷静想一想,这些行为上的转变,对你来说到底意味着什么。

分享到:
其他文章