走出至暗时刻,汪静波这样让稻盛和夫的五条对策在诺亚落地

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汪静波认为,相比2008年的金融危机,这次疫情不仅是黑天鹅,也可能是全球经济的暂停键,会改变很多企业和国家的决策,因此2020年也将是检验企业复原力和个人复原力的一年。

文|《中国企业家》记者 郭佳莹

编辑|马吉英

头图来源|被访者

2019年底,汪静波在员工述职会上分享了一张照片,照片中是她和一头躺倒的牛,她说,“我把压力和心思对牛说了一遍,结果牛没扛住,倒下了,这代表我们的2019年非常不好过。”

在诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波看来,相较眼下的疫情影响,2019年或许是诺亚财富更为艰难的一年。

15年前,汪静波创办诺亚财富,以另类投资业务起家,仅用5年时间便在纽交所上市,2012~2016年,公司业务高速增长。但用汪静波的话说,“如果竹子长得很快,却没有竹节,它可能是非常脆弱的”,“因为创业成绩还不错,大家会觉得你好像无所不能。但碰到风险以后,才开始从内心去承认公司和个人都是会犯错的”。

2019年6月,奔跑的诺亚遭遇“618”事件,面临巨大压力。汪静波反思,过去十几年,因为保本保收益、刚性兑付,非标资产投资大发展,旺盛的客户需求导致劣币驱逐良币;而当宏观信用周期出现拐点,尾部风险突然爆发,导致很多投资者受到损失。监管部门也意识到了这类资产无序膨胀的风险,于2018年出台资管新规后,陆续加强了行业监管。

从事了二十多年的财富管理,汪静波对于加强监管表示“非常认同”,她认为如果没有资管新规和新的监管措施,可能行业都崩溃了,“我们理解风险,而且能够敬畏市场的时候,就会开始回归常识,(去思考)怎么让净值化产品成为主流,怎么做好投资者教育,让合格投资者接受合理波动”。

所以从2019年三季度开始,诺亚开始“断臂求生”,砍掉非标类固收产品,全面转型标准化产品。根据诺亚财富此前公布的2019年全年未经审计的财务数据,标准化产品募集量全年达成264亿元,同比增长93.9%。在停止非标类固收产品投放后,标准化资产第四季度募集量近100亿元人民币,同比上升580.8%,环比上升30.4%。2019年,归属于股东的非GAAP净利润10.38亿元,同比增长2.7%,全年达成盈利预期。

从数据上来看,半年的调整让诺亚走出了至暗时刻。让汪静波没想到的是,得益于标准化产品的转型,诺亚财富同步把作业模式从线下转移到线上,这让公司在疫情期间反而“因祸得福”,业务量不降反增。“有时候困难也是一个礼物,让你重新做战略选择。”汪静波说。

如果说,2019年是诺亚财富深度思考战略转型的一年,那么2020年将会是专注运营的一年。汪静波认为,相比2008年的金融危机,这次疫情不仅是黑天鹅,也可能是全球经济的暂停键,会改变很多企业和国家的决策,因此2020年也将是检验企业复原力和个人复原力的一年。

应对黑天鹅,企业该如何提升免疫力?未来财富管理又将如何转型?4月9日晚间,诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波在《中国企业家》“春播行动”中,与网友分享了她的解困之道。

不要浪费任何一场危机

“嘉信理财”是汪静波最喜欢研究的商业标杆之一。早在2005年创业前,汪静波和她的团队就研究和学习过嘉信理财,并以此讨论出了适合诺亚的模式。2019年遇到风波事件时,汪静波再一次重温嘉信理财,而这次新冠肺炎疫情期间,汪静波更是将这本书抄了一遍。

这个案例最为打动汪静波的是,“它在很短的时间内碰到非常多的挑战”。1987年,嘉信遭遇股灾,客户不仅赔钱,还遭遇了欺诈;1989年,加州大地震,地震和新冠肺炎疫情(所带来的影响)很像;1992年,接班人心脏病发作;1995年,嘉信转型做互联网;1998年,嘉信理财市值超越了美林证券。

“以前发展这么多年,几乎没有考虑过这种极限的情况,但极限绝望和资源有限反而激发了创造力。”汪静波说。

2019年下半年,汪静波带领诺亚进行转型,放弃“非标单一类固收资产”,全面进入标准化资产领域,同步全面把作业模式从线下转移到线上。

此外,诺亚还在努力提高客户的渗透度。在直播期间,有网友问道,“诺亚品牌是服务高净值客户,新手投资者如何才能与诺亚结缘?”对此汪静波表示,“我们也在转型,从另类投资、高净值客户做一些客户下沉。”

作为整体转型战略的一部分,诺亚进一步增加在IT基础设施和在线平台开发方面的投资,主要包括微笑基金APP的全面升级,微笑基金海外版APP的搭建,以及为机构渠道创建新的SaaS系统。微笑基金APP专门做公募基金,其实就是对客户层级的下沉。

实际诺亚早在2018年就提出转型,但此前一直不成功,汪静波总结其主要原因还是在于企业的“惯性”,“虽然战略很好,但执行不下去,难点在于怎么与客户、员工达成共识”。直到2019年诺亚遇到危机,团队才下定了转型的决心。

因此在汪静波看来,危机和挑战有时也是一份礼物。尤其随着2020年新冠肺炎疫情的出现,汪静波发现客户也更能理解“风险”,“当与客户达成共识,转型相对来说也就比较容易了”。

不过,虽然有危机带来的压力,但汪静波不否认在全员对齐、客户对齐上,诺亚依旧花了很多时间和精力。

2月3日,诺亚迎来复工。面对可能的疫情,汪静波认为诺亚管理层亟需回答的问题是,“如何把握疫情后,员工、客户心态的行为变化?”

汪静波坦陈,她起初认为新冠肺炎疫情会像SARS一样,“一次性就过去了”。后来她看了一部名为《传染病》的电影,有了不同的认知。于是汪静波发动公司还没有上班的3000多位同事看这部电影,看完以后大家还要答疑。这让公司在面对疫情的问题上很快达成了共识。

诺亚围绕防疫防控推行了许多相关措施。但由于是全球化公司,海外同事起初对疫情防控完全没有感觉。为此,汪静波号召大家再看一部电影《美国工厂》,电影中的中国老板和管理者与美国工人最终弥合了分歧,并在全球化过程中受益。汪静波希望员工们能客观看待中国与海外的长板与短板,相互学习,换位思考。“我们采取一些疫情防控措施的过程中,虽然有很多冲突,但冲突本身还是有价值的。”汪静波说。

如果换做是过去,汪静波的观点一定是“唯快不破”。但2020年,汪静波表示自己会把更多工作重心放在“达成共识”上。“如果是在正确的方向上,哪怕走得慢一点,但是那一天也总会来。”汪静波说。

应对萧条五大对策

面对疫情对自身行业所带来的影响,管理者应该怎样统筹考虑短、中、长期的发展?

汪静波阐述了她最喜欢用的决策依据,即三个“10”:“做出这个决策后,当下10分钟是否可以解决问题?10个月以后回看,认为自己的决策对不对?站在10年以后重新看这个决策,仍然会继续还是会有所改变?需要从短中长期结合考虑。”

那么短期来看,疫后企业该如何渡过难关?汪静波提到稻盛和夫所提出的应对萧条五大对策,并分享了诺亚的具体措施。

第一,削减成本,包括人员工资和房租等。疫情冲击之下,大多数企业面临经营困难而选择通过裁员方式削减成本,但汪静波很早就宣布了“不裁员”的决定。汪静波认为,疫情对每个人都是公平的,不该裁员,而是需要一起承担。

于是诺亚在疫情期间采取了降薪的措施,高管降薪,每个员工每个月五天无薪休假。汪静波承认,这个过程中引起很多冲突和不满,但从另一个角度看,这也是员工关系的“试金石”。“如果我们不敢把冲突暴露,是不是也说明我们的企业文化可能有点问题?”汪静波说。

第二,全员营销。汪静波表示,全员营销不是为了规模和带货,而是希望每位员工都能提出几条可行性建议,比如APP体验有什么问题,毕竟每个人的感受都不一样。

第三,全力开发新产品。这就需要和基金经理做沟通,做路演,做回访,让员工能更加全面地理解市场。

第四,保持高生产率。从具体操作来看,公司的核心管理团队要确保公司基本面是健康的,去讨论战略规划,再把战略解码,将共识一层一层往下放。思考清楚再行动,也会提升效率。

第五,构建良好的人际关系。新冠肺炎疫情期间难以开发新客户,怎么在线保持与客户的连接,让关系更近而不是更远,这就需要开放渠道以及异业合作。

诺亚有30万高净值客户,人均在诺亚投资150万美金,主要是中小企业主。诺亚把他们的品牌推荐给客户,“有的卖衣服,有的卖火锅调料,互相之间就能发现需求”,以此形成了品牌联盟,“当我们认真去做的时候,客户一定能感受到我们的‘利他’想法,与此同时他们也会愿意推荐客户给我们”,汪静波说,“这是以前也许想到但不会去推进的。”

疫情让每个企业都感受到挑战,在汪静波看来,资源多的时候和资源紧缺的时候,大家所考虑的问题也是不一样的,“越是艰难的时候,越能感受到每个人的资源是有限的,但它所能激发出的脑洞也不同”。

以市场部为例,以前是做会务营销,现在不能群聚,就一定要思考如何转型才能在线帮助客户,“大家的能力半径都变长了,这些是在创新过程当中的新体会”。

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END  。 制作:崔允琰  校对:张格格  审校:全莉

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