高层讲混沌,基层要秩序

语言: CN / TW / HK

本文来自微信公众号: 华夏基石e洞察(chnstonewx) ,作者:苗兆光,题图来自:视觉中国

《保持企业适度混沌》这个题目,略有点哲学意味,是集合了多位管理大师的智慧而确定的。

最初,杨杜老师提出了“走进混沌”,本意是想说企业应该建立什么样的新秩序。当下的管理思维观点差别很大,破坏、颠覆、回归……甚至是既颠覆又回归,一片混沌。

这引发了我们的思考,在这种混乱的状态下,未来的管理应该往哪个方向走呢?

混沌是个好事儿

讨论是很热烈的,观点的争锋很激烈,“走进混沌”这个题目就越讨论越混沌。杨杜老师说,混沌是好事儿,创新都是发生在混沌当中。中国最有活力的两个时代,一个是春秋战国时期、一个是五四时期,都处于混沌状态下,所以才会诞生那么多的新思想,一旦有了秩序之后,反而会阻滞创新。我感觉茅塞顿开:这和管理领域的发展创新有异曲同工之妙。

彭剑锋老师说,未来的几年,中国还是处于混沌状态,经济活动的走向不明,为了应对这种混沌状态,企业内部也得保持适度混沌。我也一直在思考,中国企业的管理如何才能走进新秩序,但依然存在困惑。

通过对案例的研究,我有一个对比,发现西方的案例会把一件事写明白,把复杂问题解构清楚,让你能够学会这家企业的运营思路或者方式。但中国的案例往往写得很神秘,无法效法,甚至产生“只有天才才能干企业”的错觉。

所以我一直也很警惕,“混沌”这个概念也不能把它神秘化。那么,到底企业里什么样的场景属于混沌状态?这个状态到底存不存在?可不可以被管理?这是我们管理领域的人应该研究的。

基于这样的认识,我做了一点功课,虽然依然未必能够诠释透彻,但通过案例,希望以为大家提供一些借鉴。

企业混沌状态的三个场景

足球文化:既有秩序又不僵化的创新企业模式

第一个场景,是几年前做的360的项目。当时360的高管层存在争论,创始人一方认为企业应该建构斯巴达方阵。在冷兵器时代,古希腊人在战争中的对决方式是敌我双方两个由士兵组成的巨大方阵,各自手持长矛和盾牌进行对冲。这种方阵由于不需要考虑作战方案,只要按一定的秩序平推向前,是以高度秩序化的方式进行集体短兵相接的决战,所以的战斗力非常强。斯巴达方阵,即是效仿这种古老的交战方式,是指经过高度训练、高度的组织化、秩序化的打仗方式,华为的IPD就应该是采取的这种方式。

而反对一方是以周鸿祎为领导的一些人。周鸿祎本人极度厌恶规则,强调互联网企业应该是一种混乱无序的状态。所以我跟他要企业组织结构的时候,他说互联网企业混乱无序,所以如果我把组织结构给你的时候,可能组织结构已经改变了。他的运营方式和组织方式确实也是不讲求规则的,虽然每个项目都是领导,但是项目的重合、交叉、协作又无法避免地交织在一起。

在反复地争论之后,周鸿祎提出,即不要斯巴达模式,也不要保持混乱,我们要一种介于二者之间的方式,譬如叫“足球文化”,类似足球比赛的场景,目标灵动地跑,其他人灵动地跟。这就是他想要的不要特别讲秩序的中间状态。

现在我们理解了,互联网企业的确如此,它的创新压力比传统企业要大得多,所以当它保持完整秩序的时候,是无法达成创新的。所以,后来,360就形成了这样一种企业结构,他们把它定调为“足球文化”。

W公司创始人的领导风格之争

W公司的创始人是两夫妇,丈夫是董事长、妻子是总裁。董事长的风格是几乎不讲求么规则,喜欢哲学思维,讲出的话让人觉得也对、也可能不对,因为无法判断对与错。

比如他没有明确的对战略业务的设想,但遇到有发展机会的市场,他往往会立刻接手去干。所以在他当政的时候,公司有很多在研项目在不断试水市场。下级汇报请示,说这事怎么办?他直接说干,干了再说。下级请示,业绩如何分配、奖励怎么执行,他也是干完再说。结果这个阶段干完之后,后续的很多事儿做不成了,他也不再检查督促。所以往往在项目开始时动静很大,给企业的未来寻找到了很多机会点,但是他主政的阶段,企业就是不赚钱,效率很低。

后来,2010年的时候,他的爱人觉得这样不行,就主动接手去管理。 他爱人主政以后,先是从美的挖来一个高管主抓运营,严格控制计划、预算。给经过调研确认的好项目配置资源过去,把不好的项目停掉,把不赚钱的项目砍掉,又聘请我们做深度分销咨询。 这样,企业各层级开始有效运转,效率得到了极大提升,并于去年成功上市,实现了四个亿的销售收入,大约有一个亿的利润。

但是开会的时候,发现产品布局有点问题,有几个产品再卖下去,明年可能就没有增长机会了。这样,董事长和总裁就有了冲突。

经过我们的咨询,我们认为,极度有序不可取,因为完全按照总裁的管理方式,按照严格计划预算控制的方式,一些新业务早在当年就被毙掉了,就会影响公司未来的业务增长。混乱,也不可取,可能得因事而异。比如一些新的业务、新的机会点与老的业务的管理方式就不应该完全一样。而对于这家公司,在董事长、总裁两个人的管理风格之间,应该找到一个什么状态,怎样去管理,它是一个命题。

哈尔斯的变革冒险

第三个场景是去年我们做的哈尔斯公司的事业改造项目。他人的老板请我们的时候已经68岁了,饱经沧桑。当时,虽然他的企业连续每年增长,但是他仍然感觉到有问题,觉得企业没有实现他拟定的增长目标。

他请我们去帮助他做事业部改造,主要表达了要把组织激活的意向。于是我们项目组做了一个比较务实的方案:

一个原则,就是留下那些有能力的干部,比如事业部有一个干部是老板的女婿,分管国内业务,对业务非常熟悉,所以就把公司主要的生产资源、研发资源配给他。原来的营销总监也不错,也留了下来。但是这个方案,老板并不满意。

通过反复地沟通,虽然他一直没有直接说出来,但我们最终明确了他的用意。原来他是觉得,无论做出多少改造,还是原班人马管原来的事,就一定还是按原来的方式走。 旧有的习惯、旧有的人跟人之间的关系结构、旧有的利益模式已经锁定了公司的管理模式,那么即便改成事业部制,把组织结构画得很清晰,但是这样一批人,肯定已经被过去的习惯绑架,没有办法建立新秩序。

在这种认识之上,他一定要打破现有的结构,一定要重建一种秩序。所以,在新聘任的总裁等高管不甚满意的基础上,他执意要起用他们,并且他也非常清楚这样做有冒险的成份,但是他意图通过一些新的力量来打破旧秩序和旧规则,只要打破了原来的力量,那么未来可以在新的秩序之上寻找更适合企业发展的经理人。他说,这样做,起码能够让企业进入到全新的状态。如果原来的结构不打破,我的企业则永远不能达到新的平台。

一位68岁的老人,他非常有魄力。的确,在企业变革的时候,企业家必须要忍耐这种无序和不确定所带来的风险,但是这恰恰是变革成功的一个关键。

从《失控》、《混序》、《熵》看企业如何保持适度混沌

找到了这样几个企业混沌的场景之后,我觉得,这种保持适度混沌的方式是企业的一个常态。这个判断能不能成立,有没有依据?我觉得依然需要正本清源,可以通过管理领域已有的理论研究,或者通过一些有影响力的经典著作去寻求一些理论上的痕迹。

《失控》,人脑的联机时代

所以我回过头来看《失控》 (美国连线杂志创始主编Kevin Kelly著) 。这本书非常厚,说的是时代已经发生了变化,以前的时代,人与人之间各自单独思考,现在变成了人机互联的时代。比如,网络的影响力正在增加,各种物理力量将在互相影响中创造结果,人类思考问题的方法,也从个体思考的单机时代,进入到群脑思考的联机时代。人类的大脑已经被史无前例地连接起来,商业与文化、科学与人文的边界变得越来越模糊和难以捉摸,个体面对的问题越来越复杂,世界也越来越混沌和难以预测。

比如混沌这一概念,杨杜老师第一次提出来以后,很快,彭剑锋老师就有了新的想法。又过了一个月以后,施炜老师在论坛上又将它分为三种情境。所以,在所谓的人脑联机的时代,一旦某种想法释放出来,就不会受控于某一人,整个社会将会不断有人去完善这个概念,完善这个想法,这叫做人与人的联机,是一种不能控制的趋势。

看完《失控》,我有了这样一个想法:这个时代本身就变得混沌了,它已不能再进行直线式的管理,所以混沌成为常态。而在群脑思考时代,无论是企业内部或者是企业之间,都很难建立起集中控制式的秩序,而必须采用分布式的协同或相互影响,用低级和碎片化的创造集成为共同的进化。

《混序》,最基本的组织规则应该是混序

然后我又看了《混序》,这本书一度也非常流行,其作者是VISA创始人霍克 (DeeWard Hock)

VISA应该是全世界最大的组织,是一个无穷组织。最早的VISA信用卡由美国银行发行,且属于美国银行。发行的头两年,遭遇了巨额亏损。美国通常是大银行做了信用卡,由信誉度不够高的小银行代理,按照分销体系往下走,这是一个非常复杂的过程。而在那个年代,互联网不太发达、风险很难控制。商户去刷信用卡的时候,因为没有联网,不知道信誉额度的大小,只能打电话给代理的发卡银行,而那个银行也未必知道,可能只有美国银行知道,但是查询速度不限,没有办法让顾客等待这个时间差,所以出现了很多的信用卡诈骗,呆坏账太多,一年的亏损就有几亿美金。

霍克这个人,正是其中一个小银行里代理信用卡业务的负责人。美国银行召集各负责人来商量巨额亏损问题怎么解决的时候,他说你们的做法不对,这样我们没办法控制风险。他说服美国银行,必须放弃对VISA信用卡的控制权,把它变成大家的。美国人也很厉害,就放弃了控制权,把VISA改造成自由松散的组织。谁愿意加入这个联盟谁就进来,于是美国有50家银行都加入了进来。大家共同商议这个信用卡的规则,在没有股东的情况下,大家签订一纸协议,大家按照同一种规则来结算来交易,风险也开始由每个发卡银行自行承担。而这个平台的运营费按照一定的税率扣除,盈利了也是分享,按照营业额的大小分配给大家。

这样一个没有权威、没 有管理当局的机构出现了,它变成了一个互相协商的机构。

VISA的发展非常之快,所以后来霍克写书的时候,得出一个结论:这个世界的组织规则不应该是模糊不清的混沌,也不应该是以控制为中心的秩序,而应该是介于混沌和控制之间的秩序。这个认识非常厉害,因为我们回过头来看互联网的操作模式,看现在一些类型的组织模式,包括理事会的模式,你会发现,这种组织形态实际上早已在VISA产生了出来。

  • 《熵:一种新的世界观》

还有一本书——《熵》。我发现任正非经常提到“熵”这个概念,后来我就找到了这本书来看。这是一本1985年的书,讲的是人类发现的第一个热力学定律,叫能量守恒定律。这个定律的发现对人类是一个福音,因为能量是守恒的,这意味着我们将用之不尽、取之不竭,这是很乐观的。

紧接着出现了热力学的第二定律:它虽然也承认能量是守恒的,但是提出能量只能单向运行,从可利用状态转成不可利用状态,所以能量会积下去,积得越来越大。譬如人身体里堆积的脂肪越来越多,当它不能被利用的时候,反而变成一种死的能量。所以热力学第二定律给了人类很悲观的结论,宇宙到最后,能量会从一种活力的状态转向为一种死亡状态,是一种不可利用的状态。这就是《熵》所讲的内容。

这个理论运用到组织当中去,可以得出这样的结论:在一定的秩序下,组织的熵值会越来越大。随着熵值增大,组织活力会衰减,并最终会被消逝掉。 你的组织逐渐会被你的分配模式、人跟人之间的关系所锁定,这就是所谓的组织结构板结。一旦结构板结了,企业就丧失了活力。所以,当那些大的企业走到最后,一定会缺乏创新的能力。

那么,诸如诺基亚这样的企业,他会看不到这样的趋势吗?并不是,而是因为它早已失去了自我调控的能力。所以,企业要保持活力,一定要打破固有的结构、原有的秩序,吸取新的能量。

企业如何保持适度混沌:耗散、包容、激发

通过这些书上讲的原理,确实发现,我们在理解企业的时候,一定要从秩序的状态跳出来,去反省企业到底应该用一种什么样的状态存在,应该怎么管理?

耗散——打破原来的平衡态

任正非讲过,华为的管理结构应该是一个耗散的结构。企业不但要积攒能量,还要想办法把这能量发散出去。他举了一个很生动的例子——忠诚度。忠诚度是一种对企业积极的能量,如果员工对企业都很忠诚的话,那么企业一定能持久。这也是大多数企业开始用高福利和各种手段锁定员工福利的缘由,他们试图通过这样的方式建立员工对企业的忠诚。

但是任正非想得很深入,他说,忠诚度就是一种熵,所谓的熵就是到了某种程度就会变为负能量的东西。 企业为了维持忠诚度,就要提高福利,就要拿薪酬刺激,就要拿资金来刺激,维护这种忠诚度的成本就会越来越高。但是这种忠诚度不一定能创立绩效,而且企业大量的绩效可能被维持这种忠诚度耗散掉。 所以任正非说,我真正的要做的,是建立奋斗者的机制,我的分配机制和评价机制的核心,应该是找出奋斗者,然后与他分享企业产生的成果,而不是维持员工忠诚,不能仅仅凭借忠诚成为留在企业的理由,我要耗散掉这个结构,不断打破秩序来维持企业的活力。所以企业打破原来的平衡态,恰恰是企业往高处走,实现正循环的一个价值观。

包容——保持企业活力

美国人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了数十家卓越的企业之后,得出了结论:真正优秀的公司总是拥有极度开放和包容的文化,从不用“非此即彼”来框限自己,而是用兼容并蓄的方法让自己跳出“二分法”的困境,尝试让两种表面冲突的力量或理念在组织内同时并存,使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端 。比如,真正好的公司从不在短期和长期之间寻求平衡,而是追求短期和长期都有优异表现;不只是在保持严谨的现状和刺激勇猛的变革之间保持平衡,而是两方面都淋漓尽致。

所以企业要建立开放、包容的文化,要能容纳各种各样的东西。那些很优秀的企业,虽然都有着旗帜鲜明的宗教般的文化,但是每种企业里都保持着很另类的力量。比如IBM很严谨,穿西服、打领带,到客户那儿一定要用规范的动作,它是非常严谨的一种文化。但是回过头来看IBM那些传记的时候,即便是严酷到他的创业时期,IBM也允许那些嬉皮士式的基层员工存在。他认为我能容忍这种跟我公司文化不一样的存在,是企业保持活力的表现。

仔细想想,确实如此。理解管理,我们的彭剑锋老师是一位高手。因为华夏基石的优秀之处就是包容,一天之内,我们风格迥异的10个人,能讲出10个模型、10套方法论,这可能也是我们有活力的地方。

混沌——激发新的增长点

在具体管理层面上怎么管?今天上午,听过施炜老师的演讲,我很受启发。我们在内部不同的功能上要进行区分,如果企业混沌的话,可能有创新,但是牺牲的是效率。而在企业有秩序的时候,能把效率做得很高,但是牺牲的恰恰是未来。

那企业应该怎么办?比如在新业务上,你真正要保持混沌,在新的增长点上一定要保持混沌,而在成熟的业务上一定要产生秩序。看华为任正非的文章,都是高屋建瓴,都在哲学层面。但是基层写出来的东西,必须有秩序。比如服务员,他们的训练非常苦,怎么倒水,动作是标准化的。头10分钟,你要5分钟倒一次,到了30分钟之后,你不能去倒水,因为大家会方便。所以在这种情况下,在那些成熟的业务部分,你一定是要保持强的秩序。

现在很多企业恰恰相反,在新的业务上,反而程序成熟,让业务员承包;基层的员工基建,却不管过程,反而把成熟的业务结果化。其实成熟的业务,你的模式已经清楚,你知道这个业务成败的关键点在哪,只要你把动作管住,一定是会产生结果的,如果只管结果不管动作,就会在人的惰性中,流失掉企业成熟的经验。

所以,一定要在成熟的业务上讲秩序,新业务上讲混沌,因为新业务尚未成熟,应该是边干边去调整。当然也可以简单这么讲:高层要讲混沌,基层强调秩序。

本文来自微信公众号: 华夏基石e洞察(chnstonewx) ,作者:苗兆光

分享到: